1. Contexte & Périmètre
La feuille de route 2026 articule les priorités stratégiques autour de trois batailles décisives, couvrant la digitalisation, l’excellence opérationnelle et la transition environnementale. Ces trois batailles sont soutenues par plusieurs chantiers transversaux structurants, dont le plus vital est le développement et la montée en compétences des ressources humaines.
2. Les 3 Batailles Prioritaires
La direction Supply Chain a identifié trois priorités absolues pour 2026/27, dont la réussite conditionne l’atteinte des objectifs du groupe.
EXPORT — Projet i500
Démarrage d’une unité capable de livrer 500 000 matelas mousse à IKEA à partir de 2027. Potentiel de chiffre d’affaires : 16 M€. L’unité sera opérationnelle courant 2026.
Le projet intègre l’obtention des certifications nécessaires, la qualification des sous-traitants ainsi que les process et ressources nécessaires à l’exécution des projets Export.
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE — Généralisation des standards des Usines et de la Supply Chain
Déploiement systématique du S&OP, du 5S, du Kaizen et de la maintenance autonome sur l’ensemble des sites.
À un niveau plus avancé, déploiement du PMCS et de la maîtrise des processus par le LSS (Lean Six Sigma) afin d’améliorer les performances globales, plus particulièrement l’OTIF, la qualité et la réduction des coûts.
SC 4.0 — Transformation digitale et automatisation
Déploiement graduel d’outils de gestion automatiques : MES, RFID, DDMRP/Intuiflow et Retrocast. Le MES est déjà opérationnel à Big Bed et Tramextyl.
Déploiement d’outils de reporting et d’alerte automatique (NoTis) pour faciliter la prise de décision en temps réel.
L’automatisation des workflows (BC Coswin/JDE, création/validation d’articles, demandes de recrutements) vise une meilleure maîtrise, la réduction des délais de signature et le zéro papier à horizon 2026.
3. Priorités Stratégiques Transversales
3.1 Croissance & Innovation Produit
Le budget 2026 est fixé à 985 M MAD, en progression de +7% par rapport à 2025. La direction se fixe l’objectif que les nouveaux modèles représentent 10% du chiffre d’affaires, soit environ 100 M MAD.
3.2 Digitalisation — Plan de déploiement 2026
Le déploiement des outils digitaux suit une trajectoire graduée. Le tableau ci-dessous présente l’état d’avancement par outil et par site.
| Outil | Nasseria | Big Bed | Tramextyl | Filinge | Condorcet |
|---|---|---|---|---|---|
| MES | 2026 ⏳ | ✅ Déployé | ✅ Déployé | 2026 ⏳ | — |
| RFID | — | 2026 ⏳ | — | 2026 ⏳ | — |
| Intuiflow | — | — | 2026 ⏳ | — | — |
| NoTis | En cours | En cours | En cours | En cours | En cours |
| Retrocast | En cours | En cours | En cours | En cours | En cours |
Objectif transversal : atteindre à terme le zéro papier via la digitalisation complète des workflows de production et de gestion.
3.3 Excellence Opérationnelle
- Généralisation / cascade du SMPI dans les sites.
- Renforcement des 5S sur l’ensemble des sites de production.
- Renforcement de la méthodologie Kaizen.
- Déploiement de la maintenance autonome.
- Maîtrise et certification des processus Lean Six Sigma (LSS). Site pilote : Tramextyl.
3.4 Ressources Humaines & Développement des Compétences
Un programme structuré de montée en compétences (PEP) est mis en place à tous les niveaux hiérarchiques.
- Chefs d’équipe et superviseurs de production
- Middle management
- Directeurs de site
Un volet spécifique de préparation de la relève est intégré à chacun de ces niveaux.
3.5 Transition Environnementale
- Décarbonation de l’énergie électrique sur les sites de production.
- Programme de réduction de la consommation énergétique.
- Création d’une unité de gestion et de revalorisation des déchets industriels.
4. Projets Structurants
4.1 S&OP renforcé et élargi aux activités B2B
La démarche Sales & Operations Planning, aujourd’hui opérationnelle pour les activités grand public, sera élargie aux clients du segment hôtelier (B2B) afin de lisser la charge, réduire les aléas et améliorer l’OTIF.
4.2 Nouvelle Organisation Supply Chain
Une réorganisation de la direction Supply Chain et une organisation-type des usines sont actuellement en phase de déploiement afin de renforcer la cohérence des pratiques et la fluidité des flux inter-sites.
4.3 Gestion des stocks et des encours en semi-finis
Un grand chantier est engagé pour améliorer la visibilité et le pilotage des stocks de produits semi-finis sur les sites de production, en priorité les matelas (Big Bed), le linge de lit (Filinge) et Tramextyl avec l’adoption d’Intuiflow.
5. Investissements majeurs & Augmentation de Capacité
| Unité i500 — Nasseria | Nouvelle ligne de matelas mousse pour l’export. Mise en service courant 2026. Capacité cible : 500 000 matelas/an pour IKEA. |
| Ligne mousse discontinue | Objectif : atteindre une production de 30 blocs/jour en 8h. |
| 3ème équipe — Matelas | Possibilité de porter la capacité matelas à 1 000 unités/jour. |
| Picking automatique — Filinge | Optimisation du stockage et mise en place d’un système de picking automatique. |
| Révision des flux — Nasseria | Refonte des flux logistiques internes pour résorber la congestion du site. |
| Capacité de stockage | Problème identifié et non résolu sur plusieurs sites. Une solution reste à trouver. |
6. Défis, Risques & Points de Fragilité
| Domaine | Point de fragilité | Impact |
|---|---|---|
| DSI | Bande passante limitée pour accompagner la digitalisation et l’automatisation des sites. | ÉLEVÉ |
| DRH | Recrutement et rétention des compétences clés dans un contexte de forte montée en charge. | ÉLEVÉ |
| Finance | Contrôle des coûts insuffisant et besoin d’alertes sur transactions anormales. | MOYEN |
| Stockage | Capacité de stockage insuffisante à Nasseria et Big Bed, sans solution structurelle identifiée à ce stade. | ÉLEVÉ |
| Technique | La gestion / process de la maintenance est un risque majeur pour la fiabilité des équipements. | MOYEN |
| Innovation & Développement | Le processus de développement, s’il n’est pas maîtrisé, représente un point de fragilité majeur pour délivrer le PLR 2026. | ÉLEVÉ |